一、 老板的观念决定绩效管理成效

　　做为掌握民企发展方向的老板要想在企业内做好绩效管理就必须正确树立以下两个观念老板对人力资源部门的重视程度从根本上决定了绩效管理的成效；同时将打造高效团队的全部功能期望于绩效管理和HR部门也是不切实际的想法。

　　企业目前的绩效管理基本上会与绩效工资之类挂勾，而对多数员工来说，绩效管理通常意味着压力，所以本身是持抵触态度的。所以绩效管理没有高层的重视，中层的支持，低层的理解是没法进行下去的，但关键要解决高层的意识与毅力问题。

　　另一方面，老板要转变“团队效率高不高，是人力部门的管理能力问题”这样的一个观念。不可否认，团队效率低下，人力部门具有不可推卸的责任，或许是薪酬体系不合理，或许是考核机制不健全，或许是管理制度不适用，但更深层次的原因也许并非那么简单，老板更应该在对人力资源部门工作考核的基础上反思：公司愿景与员工目标有否结合起来？管理方式是否科学合理？组织结构是否适应工作需要？产品或服务本身能否满足市场需求？是否给员工提供了必要的培训指导，是否提供了相应的工具？来自员工的呼声与建议是否给予关心并积极反馈等……　

　　二、 系统的营销支持体系

　　我们常说，管理是为了达到目标而设定的方法，因此绩效管理实际上是为公司的战略目标服务的，企业实现目标需要通过绩效管理打造一支高效率的员工队伍，但更离不开系统的营销支持，如果没有系统的营销支持体系，单靠人力部门去提升团队绩效无疑是治标不治本。为此，企业应该建议一套包括市场规划、产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略及公共关系策略在内的营销体系。

　　同时，要将企业目标分阶段分解到组织，组织再将目标分阶段分解到个人，并为这个目标的实现制订一套保障体系与激励政策，让员工可以通过努力工作，在实现企业愿景的同时实现个人理想。只有在完整的营销体系支撑与和谐的目标分解想结合的前提下，企业对员工的绩效管理才能起到真正的效果，才能在企业内部形成一个良性的管理循环。　

　　三、健全绩效管理职能

　　什么样的企业确定什么样的部门职能。20人的小公司与1000人的大企业，对人力资源部门的要求与定位是不一样的，小企业偏重人事操作，老板往往就是人力资源主管，沟通与考核要靠老板去做；大企业偏重人力战略规划，建设与宣导企业文化，为员工做好个人职业规划，绩效管理只是人力资源工作中的一个重要环节。另外，服务型公司与生产型企业对人力资源部门的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板应该根据自己企业规模与性质对公司人力资源部门做好定位。

　　谁来做绩效考核？这也是个问题，既要公平又不能流于形式

　　现实中我们常看到，销售人员由业务部门考核，行管人员由行政部门考核，HR部门除了考核自己部门员工外，就是对各部门上报的考核结果进行汇总整理，核算绩效工资与奖金，这种考核模式在民营企业尤为多见。

　　问题的焦点不在于放不放权的问题，而在于放多大的问题，无论考核是以HR部门为主还是以业务部门为主，甚至是对企业中高层面的考核，HR部门都必须参与进去。

　　至于如何避免流于形式，一是要尽量采用定量考核的方式，另一个就是对考核的结果进行合议确认，由HR部门牵头的绩效委员会进行确认是比较可行的方法，每次评定会议上其被评对象应不予参加。 

　　四、 设定科学的绩效考核指标

　　首先，我们要确定考核对象的要素内容与标准，在民企里面，小公司往往一人多职，与公司其它成员的管理交织穿插再所难免，导致职能分工很难明确界定，这时如果我们单纯按照职务去考核其岗位绩效可能就会不够全面；而大公司往往存在至上而下的信息壁垒和至下而上的沟通壁垒，这时如果我们考核其业绩指标可能会有失偏颇，因此，提炼并设计出与企业岗位职能相适应的考核要素是关键。在考核指标的设计上要把握三个关键点：一是要符合企业发展实际，二是在强调结果导向的同时要体现过程考核，三是考核指标之间是互相促进的且没有冲突。比如：根据公司战略目标与市场规划明确绩效指标是因人而设还是因组织而设，不同的对象重点考核哪些内容，定量指标与定性指标各自权重比例等……

　　虽然西方管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在竞争中徘徊的中小民营企业而言，人员整体素质偏低、组织结构不完整的情况下不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来，而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用系统完善的指标体系，追求企业的长效平衡发展。

　　有了绩效指标，接下来要做的是对这些不同对象的考核要素制订一个相对公平与合理的标准，避免出现因感性考核、主观考核、指标过高或低而缺乏说服力与公正力从而挫伤组织积极性。

　　标准是一个参照水准，设定绩效标准主要有三个目的，即：引导员工的行为达成既定的工作目标；建立公平的竞争机制；奠定公平考核员工的基准。其制订的基本原则是在现有条件与市场环境下，组织成员只要认真工作就可以实现的。它的制订要考虑到组织成员的整体能力、市场发展阶段、现有资源条件结合企业与部门预期目标，定的太高或太低都没有意义，有时反而会产生消极效果。

　　考核要素与要素标准的设定可以由公司特别组建一个绩效委员会之类的机构，由HR部门牵头，充分听取各部门的意见，但决定权不能在各部门，而在绩效委员会。标准制订下来后应该先在小范围试行，通过观察总结，对不合理的部分予以修正调整，最终形成一套切实可行的考核要素与标准。　

　　五、 充分利用考核结果

　　现实中我们看到了太多制度和政策的发布，但坚持下去的实属凤毛麟角。

　　考核结果能否得到充分落实取决于针对考核结果设计的激励制度是否合理以及能否得到贯彻落实。这就好比法院审判一个案子，首先要有完善法律文本作为依据，而最终能否公正判决并做到最终实施才是关键。

　　在对考核结果的运用上，我们再结合前面分析的很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业基础工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。(globrand.com)因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的赞扬、授权与沟通等来多样化体现考核结果，并把这些考核结果按照月度、季度、年度关联起来，形成针对每个员工连续的动态的考核体系从而最大化的发挥考核结果的效用。　

　　六、 强化绩效沟通

　　绩效沟通的主要目的在于双方对绩效结果和改进点达成共识，帮助被考核者分析自身的强项与弱点；以便日后更加出色有效地完成工作；同时为被考核者树立下阶段的目标。

　　彼此的信赖与尊重是良好沟通的基础。而建立彼此的信赖关系首要前提是允许有不同意见，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，他可以表达并且能够得到及时的意见反馈并共同谋求分歧的解决办法，这对于营造一个平等沟通的氛围从而做好绩效面谈会起到非常重要的作用。

　　双向或多向沟通可以起到意想不到的效果。对于重点对象或是受评者对考核结果很难理解的可以采用两人或两人以上从不同角度与其进行绩效沟通，一般采用与被考核人工作关联度较 大，岗位层级相对较高的人选。　

　　结束语：

　　总的来说，绩效管理首先是一种管理思想，然后才是一个系统的、动态的管理过程；只有管理者对这种管理思想充分理解，它才具有运用价值；民营企业要想实施绩效管理，需要检视企业发展阶段与资源，结合企业战略目标建立一个实用、有效的绩效管理体系，并在绩效管理的实施过程中不断加以改进和完善，从而实现组织绩效与管理水平的不断提升！　

　　注：本着强调实用性、方法与细节的原则，之绩效管理剖析以绩效考核为重点穿插结合其他绩效管理要素，实际上完整的绩效管理应包括“绩效目标、辅导实施、绩效考核、结果应用”四个方面内容。