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人力资源经验分享:中层干部大量流失的原因发表时间:2019-06-11
  人才关乎公司营运发展的成败,企业在组织内部制定人才培养及接班计划时,要求经理人培养接班人,有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人

  没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留,并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽,可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

  今年,已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个,每一个项目经理下都设有一位项目副经理,并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后,考量已上岗2至3年的工程师,发现他们在经验和专业知识上,尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此,项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

  项目经理的工作压力重重,大鹏必须花费(一)专业知识,就是在执行任务时,他所具备的专业知识,能确保达成绩效,同时也对公司产品、服务能够全盘了解。当位阶越高时,这种“专业能力”也更扩展至对公司、市场行情的了解。(二)能力方面,包括沟通能力、陈述能力、人际影响力、领导力,问题分析、解决问题及克服压力、焦虑的能力,绩效评估的反馈能力以及导练(coaching)员工创造更高绩效的能力,导练能力在某些以知识技术背景为主的行业中则尤为重要。(三)态度方面,用正向积极的态度迎向变革,对人能够感兴趣,内心充满了激情,热爱工作,能自我约束、自我管理以及要求工作卓越的态度。因此,当谈论培养接班人时自然也需自上述三方面着手。

  美国已故橄榄球队名教练蓝巴迪是一位备受尊崇的教练,他所率领的绿湾足球队曾经叱咤风云、战绩斐然,他在总结他的人生成功经验时特别指出,一个人在追求卓越时所承诺的强度会和他整个的人生质量有很大的关系。这句话道出了卓越领导所具备的特质。在培养接班人继承计划时,经理人必须追求卓越,帮助接班人员能快速地进入经理的角色,这包含了思考的方式、思考问题的角度以及掌握全局观点,如何有效的沟通协调其他团队或其他部门完成目标。经理人在对接班人作有效的指导时,亦间接鼓励了接班人,让他看到经理人的行动以及他在接班当中距离目标越来越近,这些因素都将振奋接班人的斗志。

  接班计划必须根据公司的战略目标而拟定。一旦人才培植及接班计划草案出现后,负责这项业务的人力资源部门应对此方案与各级主管做充分的沟通,听取他们的意见,集思广义,使他们更了解及接受计划的重要性,同时也需使各部门经理人看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。其次,人力资源在规划培植计划时应拟定出短期、中期、长期的目标,以及在推动目标中所应采取的方法及步骤。对于被规划的接班人员的培植可经由测评或能力分析以及过去在工作任务中所展现出的个人特质,全盘考量后决定培训辅导内容,加以培植。领导干部需与被规划的接班人员作个别的沟通,告诉对方公司的期许,以及在未来两三年中对他的规划。

  此外,经理人需定出明确的职位绩效表,在绩效表中对经理人的每一个主要绩效项目和评估标准皆能清晰阐明,以及在执行任务中所应具备的能力、知识。藉由这样的职位绩效表经理人可对规划接班人做出评估,规划出未来所需的培训,以满足规划接班人在能力上的需求,快速提升接班人所应具备的各项综合素质。当经理人能够有效授权后,在规划接班人的工作及任务时,将部分工作予以授权,借由授权的过程以及有效反馈和追踪,使被规划接班人能够开始运作执行上级经理人的任务。在有效导练方面,当接班人无法产生所期望的效益和效率时,经理人需与被规划接班人面对面谈论问题以及如何改善。在此阶段中,最重要的是,经理人需用提问的方式了解事情的经过,以及对方为何如此执行任务,为何采取此种行动,当更明确了解了观点、动机及工作方式后,经理人可给与更到位的指导和指引,让被规划人能够快速提升自我。

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