第一步,找准绩效考核的切入点
选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那部分员工进行考核,作为建立整个绩效考核制度的切入点,可以减少国有企业内部员工的阻力,且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作,让其他员工有了一段心理调适的时间,同时也可以感受绩效考核带来的效果和压力,有利于绩效考核制度的进一步推行。
工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)
蓝领工人15
办事员17
工匠25
事物性管理人员28
专业技术人员46
非保险类销售人员42
保险销售人员97
对于任何国有企业来说,一般都包括六类人员:高管、中层管理人员、普通职能工作人员、销售人员、生产人员、研发人员,到底选择哪类人员作为绩效考核的切入点呢?表一显示的是不同工作类别的高绩效员工和平均绩效员工之间的绩效差异,差异越大说明越需要进行绩效考核。表一中的事务性管理人员可以看作国企里的中层管理人员,办事员可以看作普通职能人员,工匠可以看作生产工人,专业技术人员可以看作研发人员,最后是两类销售人员。从表一可以看出,最需要进行绩效考核的是销售人员,因为考核对员工激励作用最明显,其次是研发人员,再次是中层管理人员,最后才是普通职能人员。
因此,根据这个图表,再从我国国有企业的具体
情况出发,可以这样选择:如果该企业现有管理制度基础比较薄弱,且人力资源管理人员经验不足,可以选择销售人员作为考核的切入点;如果该企业在现代管理制度方面已经有一定的基础和经验,则可以选择中层管理人员作为切入点。因为对销售人员、研发人员和中层管理人员进行绩效考核都能取得比较明显的效果,但对研发人员的考核周期一般较长,不太适合作为绩效考核的试点。另外,销售人员的绩效考核相对来说比中层管理人员的绩效考核要容易操作,因为销售的衡量指标比较简单,而中层管理人员的考核指标要复杂很多。至于高管人员,对这个群体的考核不具代表性,所以并不适合作为绩效考核的切入点。
第二步,确定考评内容和考评指标
确定了绩效考核的对象后,接下来需要确定考核的内容,是考核结果、行为还是员工的个性特征?根据职位明确考核内容和考核指标,可以将人们的注意力集中到真正需要考评的内容上,而不再从人际关系和个人好恶出发来做出评估,这样的考评更容易拉开不同员工之间的差距,达到绩效考核的目的。<