通用电气公司在人才管理方面出类拔萃、久负盛名，其名誉应该大大归功于一个人：威廉•科纳蒂。科纳蒂在通用电气任职40年，其间担任人力资源部主管13年，他参与构建了通用电气现行的人力资源体制。“他非常出色，”通用电气前任首席执行官杰克•韦尔奇说，“公司各个层面都对他信任有加，无论是工会成员还是高级管理人员都非常尊敬他。” 人力资源部通常被看作是服务性支持部门，但是科纳蒂接管之后，把该部门变成公司的一个高级业务合作伙伴，为公司建立储备人才库，并把重点放在对领导能力的持续培养发展上。此外，他还帮助管理层在2001年实现了从韦尔奇到杰夫里•伊梅尔特的顺利过渡。同时，在塑造全球领导力这一全新观点方面，他也发挥了重要作用，这一观点强调的是想象力和海纳百川的气度。如今，61岁的科纳蒂即将退休，已在今年年初把其负责的管理工作交给长期共事的人力资源部同事约翰•林奇。不过，他同意继续协助公司处理将在今年夏季进行的工会谈判事宜。离开通用电气之前，科纳蒂与人力资源主管们分享了他在培养领导人才方面的经验。

敢于执行差异化管理

科纳蒂认为，对员工的严格评估和级别评定是一个机构保持活力和培养真正精英人才的基础。必须经常对员工进行鉴定和级别评定，并根据他们的绩效表现加以奖励或惩罚。众所周知，韦尔奇执行的是10%末端淘汰的制度。伊梅尔特不喜欢执行棘手的任务，而科纳蒂坚持认为，员工差异化管理制度是“鞭策公司不断前进的动力”。执行这一制度不是为了让员工产生焦虑心理，也不是让他们感觉公司为了提高员工业绩而把他们和同事进行比较。“我们希望通过这种制度创造一种危机感，”他说，“我们已经超越了把员工按百分比例进行归类划分的阶段。但是我们必须知道团队中哪些人效率低下，需要对他们采取相应的措施。”

不断提高标准

领导人要不断努力提高自身及其团队成员的绩效表现。“通用电气一些高层管理人员失败的原因之一是他们停止了学习的步伐，” 科纳蒂说，“工作在不断发展，职责也在不断发展，而这些人却停滞不前。”通用电气非常重视坚持不懈的学习，其培训课程被看作是对员工的高级别奖励措施。如果某个员工能有机会进入克劳顿韦尔（Crotonville）管理培训中心学习，这就意味着此人将会受到提携。克劳顿韦尔管理培训中心位于纽约休斯顿河谷，面积53英亩。科纳蒂说：“克劳顿韦尔培训中心是我们宝库中的最佳法宝。”大量的培训是公司招贤纳士、补充人才的有效工具，并可以激励那些正处于事业发展中期的员工。此外，通用电气还把克劳顿韦尔和遍布世界各地的其他培训中心作为发掘重要客户和业务合作伙伴的一个途径。

不要仅仅接近上司

科纳蒂表示，人力资源主管常犯的错误是只重视首席执行官的当务之急和种种需求。这种做法大大削弱了他们作为员工利益代言人的重要作用。“如果你仅仅接近首席执行官而忽略其他员工，那你就是死路一条，” 科纳蒂说，“如果人力资源主管只围在首席执行官身旁，公司其他员工就会认为此人不值得信任，更不能成为可以坦诚相待的朋友。” 科纳蒂在公共场合与伊梅尔特保持距离，并努力消除由此可能带来的负面影响。尽管科纳蒂比别人有的时间陪在伊梅尔特身边，但他故意在重要场合和其他同事沟通交往。科纳蒂甚至说，他自己是“故意疏远杰夫瑞，虽然别人都不敢这么做。但是杰夫瑞知道我这么做的原因。我需要保持客观独立，需要做一个值得员工信赖的人”。他还认为，应该在私下场合对公司领导直言不讳。正如伊梅尔特近期提到的那样：“我叫比尔（指科纳蒂）‘一级朋友’，如果有必要的话，他甚至敢走进我的办公室踢我的屁股。”

为自己轻松找到接班人

卓越的领导人敢于制定卓越的继任计划。而缺乏自信的领导人则缩手缩脚、畏葸不前。“我可以一个部门一个部门地走过去，告诉大家我们在接班人问题上看中什么、不看中什么。问题是，有的高层领导人不愿意承认别人也能胜任他的工作。” 科纳蒂说：“如果他连续扼杀了两三个有能力取代他的继任者，那么你就应该小心这个家伙了。”在通用电气，评价领导人的能力是基于他们团队的实力，而奖励领导人则是根据他们对公司人才的指导培养。例如，科纳蒂的继任者就是他本人在人力资源部门内部发掘培养出来的，他对此感到十分骄傲自豪。

海纳百川

在每个公司或单位，都有任人唯亲的现象。这种做法可能会导致失败。科纳蒂不愿提及的一件事就是1988年通用电气收购博格华纳公司（Borg-Warner）化学品业务。 “通用认为，博格华纳的销售团队没有我们的团队精力充沛、出色能干，”他说。因此，通用电气把收购业务的高层管理工作全部接管，而排斥了博格华纳原有的团队。“结果大部分销售人员流失，这些人掌握的业务也带走了。” 现在，通用电气在收购公司之前就对这些公司的人才进行严格评审。这是必备的重要功课。“我们发现，被收购的公司团队里面总会有几个人是我们必不可少的人才，需要他们在目前的岗位上再干上几年，”他说，“现在我们对这些人提供特殊待遇，让他们感到，无论在企业业绩还是情感方面我们都需要他们。我们通用电气在这种交易上不能摆出胜利者的姿态。”

给予其他员工选择工作职责的自由

论及首席执行官，科纳蒂说，“我的工作内容之一就是移走堆积在他办公桌上的事务，而不是给他找事。” 曾与通用电气高级管理层共事的管理顾问专家拉姆•查兰说，科纳蒂“具备判断事务轻重缓急的能力，并把不重要的事务从首席执行官的日程中删除。他能够解决问题并推动工作不断前进”。 这种做法也意味着要给予员工自己安排工作的便利和许可。在允许员工暂时离开工作岗位方面，通用电气的做法比以前有了很大进步。科纳蒂说：“以前这种情况可是绝对禁止的。”他说公司的一些人，如人力资源部高级管理人员莎朗•达利就拒绝了升职机会，因为她希望有时间陪伴自己的孩子。通用电气为她保留了兼职工作，直到她对新的工作挑战完全做好准备。她已成为一家下属公司的负责人以及能源业务人力资源高级主管。但是，科纳蒂处理此类情况也是有限度的。“我仍然不喜欢员工在某一时间尤其是周五在家办公，”他强调说，“但是我们现在比以前更开明、更灵活，因为我们看到了成效。”

直截了当的交流方式

大部分公司都要求以简明规范、重点突出的方式与员工进行交流沟通。科纳蒂说，“你不可能通过杂乱无章的信息和成千上万的任务来调配32.5万名员工。”若想获得成功，管理层必须直截了当、始终如一地传达布置为数不多的核心任务。甚至在艰难时期，也不应中止核心任务的执行。“我可以说，我们70％的领导人对待困境都能做到处变不惊，但30％的人会被困难吓倒，”科纳蒂说，“如果你不能应对打击，不具备幽默感，你就不属于这个公司。每个人都会遇到这样或那样的挫折。就看你如何应对了。” <