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人力资源管理经验分享:反思如何人员“激励”发表时间:2019-06-11
激励问题若不放在人性的高度去观察与思考,激励设计若不从人性的角度出发,就很难避免陷入功利主义的泥潭。

激励的理论与现实

激励是个理论问题,更是个现实问题。共产主义理想、革命先烈和英雄人物,激励过一代一代中国人。随着改革开放的深入和市场经济的发展,激励问题越来越为社会各界所关注。无论是理论家还是实践者,激励经常挂在嘴边、粘在笔尖,但若是冷不丁问一句:什么是激励?激励是什么?还真不容易说得清楚。

我们已习惯于这样的认知:管理的核心在于激励,通过激励包括物质激励和精神激励、短期激励和长期激励使人产生积极行为,提升组织绩效,实现组织目标。望文生义,激励的主体是组织或组织代表;激励的客体是人,即组织成员;激励的手段丰富多样,可以组合使用。这是真正的激励吗?激励的本质到底是什么?

让我们来看看有关激励的社会问题吧。国家激励各级政府追求经济高速发展,但片面强调GDP增长,不重视社会和谐,最终反而制约了经济的可持续发展。国资企业想方设法激励高管人员,却频频爆出丑人丑事,年前年后光是上市公司就有数十位高管落马。无论何种性质的企业,都在不遗余力地改革或完善激励机制,吸引、保留人才,激发人才提升和改进绩效,事实上呢,大多数企业都感到效果并不显著。还有一个普遍现象:各类组织期望通过激励实现更好的业绩,但过于偏重物质利益和经济回报(钱或可变钱的权或机会),忽视组织中人的精神需求和心理感受,最终的激励效果往往很难如愿。问题出在哪里?激励怎么了?

作为一个管理概念,激励具有特定的内涵和外延。理论界定义很多,其实大同小异:激励是人们朝某一特定方向或目标而行动的倾向,这种倾向来自于被人们所感知的内在驱动力和紧张状态。这基于如此假设:人们的行为源于未满足的需要,当人们意识到自己尚未满足的需要时,就转变为一种有目的的行为,进而导致目标性行为的出现。组织做好激励,就是以组织目标为导向,发现或制造人们在某种需求上的差距,引导人们按组织所设定的方向行动,做出组织所期待的行为,最终达成组织的目标,与此同时,通过组织回报满足人们自身的需求。

 

从这个概念出发,西方管理学界的激励理论层出不穷,最经典的包括:需求层次理论、保健-激励双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论、目标管理理论,等等。这些理论对于解释人们的行为与激励的关系有一定作用,但一方面过于概念化和逻辑化,另一方面又局限于某个角度的观察,因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质,更难以用来对具体激励问题进行分析。我们暂且抛开激励的概念和理论,试着找找激励的根本所在。

跳出激励看激励

激励是个什么范畴的东西?激励的上位概念是什么?激励的目的是什么?就激励谈激励,很容易落入激励的主体、客体、环境、手段、途径等概念,纠缠在这些概念的种种关系里面,这样反而更看不清激励的本来面目。拉开空间来看,激励置身于人、组织、目标三者的关系之中,激励的上位概念接近于人的和谐幸福与持续发展,激励的根本目的大概就在于此。这绝不是故意拔高和生拉硬扯,激励问题若不放在人性的高度去观察与思考,激励设计若不从人性的角度出发,就很难避免陷入功利主义的泥潭。社会现实中的激励,通常是站在组织的立场,服务于组织的目标,人是作为激励的客体对象而存在的;激励的目的是组织的目标,人的目标一般在起初是个诱饵,在最后则顶多是个附属品。以人性为起点,不是要搞哲学研究,而是要分析和解决激励问题,因而人性不能悬在半空,要落到人、组织和目标这三者的关系上。抓住激励问题的实质,就是要把握好这三者之间的关系。

激励的出发点是人性,激励的根本目的是人的幸福状态与自我发展,这也是人、组织和目标三者互动关系的指向。相对而言,组织和个人的目标分别是什么?各自目标的意义何在?这里有一个理念问题,组织之间和个人之间存在差异,组织和个人之间也存在差异。引人关心的是,组织与个人之间的目标不一致怎么办?是不是一定要一致?如何促使两者相一致?这里有一个文化问题。中国传统文化更强调“大一统”,在实践中一般表现为个人对组织的服从,而且是道德、政治和法律层面的全面服从。当组织和个人的目标必须一致且强制性一致时,组织和个人就从“二”变为“一”,激励就没有任何空间和机会。若愣是说成激励,那要加个定语:政治性激励,这种单向的一元化的激励,常常给人和组织双双造成伤害。一旦组织和个人相互独立却又协调一致,一是一,“一生二”,激励就更能达到理想的目标,即两者双赢共好的目标,从而“二生三,三生万物”。中国传统文化中“和而不同”的思想,是处理组织和个体关系的很好的准则。

拿国家和农民来举例。想想“解放”前后,共产党之所以取得政权,很大的原因是党的目标符合农民大众的目标,“打土豪,分田地”激励着农民参与革命的热情;而实现共产主义的目标曾“激励”着农民大搞人民公社,文化大革命的目标也曾“激励”农民猛抓阶级斗争,但这些目标是党和国家强加给农民的,或遥不可及或谬以千里,最终带来的只有无尽的失望。

再想想“改革”前后,农民跟土地没有直接的利益关系,挣集体工分、吃大锅饭,生产积极性不高,劳动生产率低下;而家庭联产承包责任制改革,将国家发展经济的目标与农民致富的目标协调一致,激发了农民的主动性和创造性,开创出一个崭新的局面。新一届政府免征农业税、精简乡镇政府、推进村民自治,这些以人为本的改革措施,应和着新时代背景下的农民目标。

组织和个人“和而不同”,才可以谈激励的问题。此时激励问题的关键,就在于平衡组织和个人的目标。如何才能平衡好呢?怎么把握好这个平衡点呢?基本前提是要有共同的理念和价值观。双方是相对独立的主体,所达成的共识一定是建立在自愿、平等、对话的基础之上,一般表现为无形的精神契约,产生道德的力量。然后基于理念构筑起制度体系。包括约束性的法律体系,制约人性“恶”的一面,守住组织和个人的行为底线;也包括正向激励机制,引导有利于共同目标的组织和个人行为。不仅要平衡约束和激励的关系,平衡经济性与非经济性、物质与精神、财富与成就、工作与生活等关系,还要平衡投入与回报、期望与现实、内驱力与外推力等关系。激励问题的影响因素,有历史背景下的短缺追逐,有社会环境下的价值取向,也有群体意识下的成功标准。再往外就是具体的激励技术问题。法人治理、薪资福利、股权期权、业绩考核、奖励荣誉、发展机会、工作认可、社会成就,等等。至于如何有效地组合使用,还是要具体问题具体分析。

总而言之,激励的前提是组织和个人相互独立,尤其个人要有主体意识和主体地位;激励的结果是个人要有好处,组织不能牺牲个人,当然个人也不能损害组织;激励的最佳状态是个人与组织的目标协调一致,而且和谐发展。通常组织处于事实上的强势地位,因而组织理念显得尤为重要,组织要时常反省自己的理念,个人也要注意考察组织的理念。理念契合是激励的根本性前提,法律契约只能保证一个底线,重要却并不关键。

反思“组织激励”

组织视角的激励,是指组织作为主体,通过激励客体组织成员的行为,有效达成组织目标,同时满足组织成员的需求。这是一个管理问题,也许因为其过于常见,人们容易将某些看法视为理所当然。其实未必。伴随越来越多激励事件的发生,反思激励的声音越来越响亮。

反思之一,“激励人”是什么意思?人被激励是个什么状态?条件反射式的答案是:激励人的积极性和主动性,人被激励时处于敬业乐业的状态。这背后有个假设,人是被激励的,激励能够正向调整人的心理和行为。这个假设至少需要反思:一,人具有主体地位和主体意识,激励不能侵犯人的主体地位,不能损害人的主体判断,恰恰应该尊重人的自主性,启发人的自觉性。举个例子,非法传销组织对成员实施精神迷惑和物质诱惑,特别能“激励”人的积极性和主动性,却以牺牲人的主体性为代价,这肯定不是真正的激励。二,人的生命状态总体上是自然而然的,激励不能着眼于刺激人的欲望,使人产生一腔的热情、追求一时的亢奋,而应致力于创造一种机制和氛围,让人更好地发现自我、树立自信,平和而持续地发挥自身优势、创造组织价值。吃兴奋剂能赢来世界体育冠军,吸毒品能带来人生的巅峰快乐,但毕竟是短暂的痛快,而人活的是一生。三,人性是复杂的,激励既会激发出人的正向心理和积极行为,也会激活人性的灰色系统和消极因子,如何才能趋利避害、扶正压邪?欲壑难填,欲望是没有止境的。在极端欲望所激发出来的意识和行为面前,伦理道德和法律制度常常显得无能为力。薪资、福利、奖金、期权、股权,一揽子丰厚的回报并未带来价值的增长,反而膨胀了CEO们的贪婪之心,这是安然等跨国公司轰然倒塌的启示。

反思之二,激励人的根本目的是什么?激励对人意味着什么?照样有成熟的答案:激励人就是激励人的积极性和主动性,最终达到提升个人绩效和组织绩效的目的;个人绩效提升了,就会获得新的更大的“激励”。这里面隐含的假设是:人是实现组织目标的资源,人是有需求有能动性的资源,“激励”可以带来更大的组织产出,因而是划算的投入。在这个意义上,激励是组织对人施加管理、驱动人实现组织目标的工具。值得反思的是:一,人如何认识和感受基于组织立场的激励?当激励偏重于组织目标时,人的心理状态是怎样的?此时人们不会相信个人与组织和谐的“官方”解释,而会切身感知和体验人与组织的和谐之道。激励若是要兼顾人与组织,最简单的办法就是坚持一个出发点:人为本。二,激励与绩效之间是不是强的相关关系?人是不是被激励就会增加产出?这似乎早就不是问题,其实理论上未必说得通,现实中更存在无数的反例。中国国企绩效不高的原因,被归结为高管激励不到位,而MBO、年薪制、股权期权等灵丹妙药,眼见得毒害了不少高管的身心,企业业绩却没什么长进。除了激励尤其是钱的激励之外,还有什么影响着组织的绩效?激励不单是钱的问题,甚至不单是激励的问题,组织成员之所以对组织有很高的投入度,更主要的原因是组织给个人提供了学习、成长和成就的机会,让个人意识和体会到自己的重要性,从而对组织产生信任感、认同感和归属感。<